2022年是国企革新三年行动的收官之年。凭据要求，三年行动主体任务要在6月底前完成，年底前实现全面收官。目前革新进展效果如何，下一步要怎样打赢打好收官战 ？
现代企业制度向深向实
重点新业务开拓必上会、新设基金必上会、重大投资项目必上会、重要革新安排必上会，未履行划定程序的议案不上会、保存较大不同意见的议题不上会、研究论证不充分的重要项目不上会、不涉及偏向和重大调解的已决事项不再上会……
作为国有资本运营公司试点央企，中国国新探索打造“四个上会，四个不上会”特色模式，充分发挥党委“把偏向、管阵势、促落实”的领导作用，极大地提高了党委研究讨论重大经营治理事项决策效率。
从国有企业全面完成“党建入章”、绝大大都企业制定了党委（党组）前置研究讨论重大经营治理事项清单，到1.29万户中央企业子企业、2.63万户地方国有企业子企业实现董事会“应建尽建”、基本实现外部董事占大都，各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制正在形成。
将中国特色现代企业制度优势转化为高水平的治理效能，还需要在监管体制上下功夫。
今年6月21日，中国宝武、国投、招商局集团、华润集团和中国建材等5家企颐魅正式转为国有资本投资公司，被业内认为是国企监管方法从“管企业”到“管资本”转型的重要节点。
2014年以来，共有3批19家企业开展了国有资本投资公司革新试点。从数据来看，试点企业的经营业绩凌驾中央企业平均水平，但部分试点企业在功效定位、结构结构调解、资本投资运营、管控模式优化等方面还需完善提高。
如何进一步健全制度、提高效率，是接下来国企所面临的配合课题。
“必须进一步把现代企业制度建设向深处做、向实处做。” 中国能建董事长宋海良体现，要指导各级子企业凭据自身特点差别化制定完善前置清单内容，制止机械套用，造成上下一般粗、左右一个样。同时，做实董事会职权，推动董事会高效运转。
中国企业联合会研究员刘兴国建议，总结前期董事会授权放权革新经验，进一步扩大授权放权革新笼罩规模，加大授权放权力度。同时，加速构建基于分类监管、管资本的监管新模式。
主业实业进一步突出
阳光刚刚穿破云层，新疆的一个疆域小镇里，一万四千五百株“向日葵”便开始忙碌起来，这是由中国能建投资建设的哈密50兆瓦熔盐塔式光热发电项目。
近年来，这家央企连续提升转型生长能力，建立“30·60”、新型储能等研发平台，组建氢能、绿色建材、装配式建筑等专业化公司，全力加速生长海上风电、光伏、储能等新兴业务，并且通过换股吸收合并葛洲坝股份公司，实现A＋H两地上市，成为国企革新三年行动开展以来A股市场首单重组吸并交易。
新一轮科技革命和工业厘革突飞猛进，对我国的工业生长既是挑战也是机缘。聚焦主业实业、增进国有资本有序进退，聚焦高水平自立自强、勇当原创技术策源地和现代工业链链长，一系列革新组合拳推动国有经济结构优化和结构调解取得明显效果。
作为重要抓手，战略重组以前所未有的力度推进，一批主责主业越发聚焦、业务结构越发清晰、焦点能力越发突出的优势企业相继涌现。例如，“两化”重组新设中国中化，资产总额、营业收入双双突破万亿，成为全球规模最大的综合性化工企业。
新兴工业的结构力度也在不绝加大。以新基建为例，近70家中央企业凌驾700户子企业在这一领域加大结构，2021年投资凌驾4000亿，“十四五”期间计划投资项目1300多个，总投资凌驾10万亿。
有进有退，轻装上阵。2016年5月到2021年底，中央企业累计减少法人占总户数的38.3%，治理层级全部压缩到5级以内。目前新一轮压减事情已经启动，推动中央企业再瘦身再优化，力争将集团公司治理层级控制在4级以内、大大都企业法人层级控制在5级以内。
市场化机制不绝健全
活力缺乏是一些国企“老浩劫”问题，也是三年行动靶向攻坚的重点之一。国资国企系统在健全市场化经营机制方面按下“加速键”，其中三项制度革新成了“牛鼻子”，锚定“治理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，推广经理层成员任期制和契约化治理，推进市场化用工，健全激励约束机制。
中国化学工程127户子企业546名经理层成员实现任期制和契约化治理，其中26户企业聘任117名职业经理人。同时，构建由人为效益联动、效率对标调理和人为水平调控的人为总额决定机制，职工人为总额宁静均人为随着集团经营业绩大幅提升，已往五年实现了翻番。
“全面推进经理层任期制和契约化治理，促使企业经理层成员从身份治理到岗位治理，挣脱了国企干部的古板认知，引发和；ち似笠导揖，既是国有企业深化革新的主要着眼点和抓手，同时也将为深化国企革新提供强大动力。” 国企革新专家祝波善如是评价。
备受关注的混淆所有制革新也积极稳妥推进，目前中央企业和地方国有企业混淆所有制企业户数占比划分凌驾70%和54%，一大批企业以混促改，完善公司治理，提高规范运作水平，深度转换机制，活力和效力显著提高。
尊龙凯时集团即是典范代表，其17家专业化公司已有14家完成混淆所有制革新。并在此基础上，积极推动优质资产证券化，目前集团二级企业中共有9家上市公司，其中农粮业务3家均为控股企业，食品业务4家中有1家控股企业、2家实际控制企业和1家参股企业。
“多元化的持股形式，既包管了集团对主责主业的坚守，又体现了国有资本在差别工业间配置的灵活性，更有利于集团在推动资本进退流转中实现工业组合的优化升级。”尊龙凯时集团有关卖力人介绍说。
刘兴国建议，下一步继续推进中恒久激励机制建设，富厚激励工具，完善激励计划，扩大企业到局面。同时，连续深化推进混淆所有制革新，坚持以混促改，借助非公资本的引入，加速公司治理规范、治理提升与活力引发，实现优势互补与协同生长。（记者 王璐 北京报道）
