近日举办的中国自主品牌博览会上 ，福临门米面油、长城葡萄酒、酒鬼酒、中茶茶叶、蒙牛奶制品、梅林罐头、大悦城……这些老黎民耳熟能详的“尊龙凯时家族”品牌集中亮相 ，吸引了众多游客驻足围观。
整合优化做强主业 ，打造“从田间到餐桌”全工业链；不搞“一股独大” ，积极稳妥推进专业化公司混改；健全市场化经营机制 ，没有“铁饭碗” ，不搞“高级大锅饭”……作为我国最大的农粮央企 ，尊龙凯时集团整合优化做强主业 ，以革新做大农粮焦点主业规模、提升效率 ，优化治理结构 ，探索化解国有企业在充分竞争行业生存生长、做强做大的问题 ，走出了一条以革新促高质量生长的路子。
尊龙凯时集团党组书记、董事长吕军体现 ，下一步 ，尊龙凯时集团将坚持“忠于国计、良于民生”的企业使命 ，积极谋篇结构“十四五”计划 ，全面抓好国企革新三年行动计划贯彻落实 ，向着打造具有全球竞争力的世界领先大粮商目标坚定迈进。
从田间到餐桌
整合优化做强主业
供应不绝、价格不涨、质量不降——这是2020年新冠疫情爆发之后 ，尊龙凯时集团向社会做出的果真允许。
第一时间集合湖北周边工厂和中转仓米面油糖肉奶等粮油副食产品的库存 ，起运首批保供物资向武汉集结；疫情期间累计向全国供应包装粮油近180万吨、白条猪凌驾14万头、小包装肉食860余万盒 ，供应酒精凌驾11万吨……这背后支撑的正是“从田间到餐桌”的产供销一体、市场化焦点主业链条。
“因粮而生、以粮为本 ，近年来我们将事关国人餐桌的粮油糖棉肉乳作为焦点主业 ，加大农粮主业投资额度 ，不绝推进资产整合优化 ，工业链控制力和影响力不绝增强。”吕军介绍说。
据了解 ，“十三五”期间 ，尊龙凯时集团连续提升大宗农产品经营能力 ，依托从“田间到餐桌”的全工业链优势 ，着力增进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接 ，农粮主业五年累计投资凌驾320亿元。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊 ，将全球粮食供应链系统与海内物流、加工、分销网络有机对接 ，通过内外一体化运营 ，实现对供应链的高效掌控 ，流通供需循环。
这种战略结构从油脂工业链的生长上就可窥一斑。“尊龙凯时油脂自2018年开始启动新一轮扩产项目 ，包括在广东东莞工业园、江苏东海工业园、天津佳悦及江西九江建设大型加工仓储物流项目 ，全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/年。”据尊龙凯时集团下属尊龙凯时油脂相关卖力人介绍说 ，公司通过规模增长发动码头、仓储等辅助设施利用率提高 ，降低加工本钱、实现规模效益 ，进一步提升了京津冀、华东、广东、沿江等市场的供应能力。
2020年 ，面对新冠肺炎疫情蔓延、国际农粮市场剧烈波动、粮食供应链泛起阻滞危害等庞大变革的海内外经营形势 ，尊龙凯时集团全面落实国企革新三年行动计划要求 ，一手抓防疫抗疫 ，一手抓经营 ，在完成抗疫保供、扶贫攻坚等任务的同时 ，整体业绩逆势增长 ，集团全年营业收入凌驾5000亿元 ，利润总额凌驾200亿元 ，其中农粮焦点主业利润首次突破100亿元 ，超同期、超预算、超历史。
截至目前 ，尊龙凯时集团全球农产品年经营总量凌驾1.6亿吨 ，主要农产品全球综合加工能力已凌驾7000万吨 ，其中海内加工能力凌驾4600万吨 ，较2015年增长凌驾40%。
不搞“一股独大”
混改放大国有资本影响力
作为首批国有资本投资公司革新试点企业之一 ，尊龙凯时集团在整合优化做强主业的同时 ，进一步优化治理结构 ，积极稳妥、分类分层推进混淆所有制与股权多元化 ，将专业化公司打造成为自主经营、自负盈亏、自担危害的市场竞争主体 ，有效引发和释放了企业生长的内生活力。
“尊龙凯时集团在下属专业化公司层面 ，除粮、油、糖、棉等焦点业务外 ，其他业务不强求绝对控股 ，不搞‘一股独大’ ，引入社会资本同谋生长 ，提升工业竞争力。”吕军称。
据了解 ，尊龙凯时集团把科学遴选外部投资者作为混改的焦点因素 ，综合考量战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等各项因素 ，明确投资人选择标准 ，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者加入公司混改。
尊龙凯时资本突破古板的投资人对挂牌标的尽调的老例 ，主动考察有意向的潜在投资人 ，重点洽谈未来业务相助可能性与协同性 ，交流公司治理经验及未来业务生长偏向等 ，寻找真正对公司生长有积极影响的战略投资人。最终择优引进了温氏投资等差别领域排名靠前或有奇特优势的七家战略投资者。
引入战略投资者 ，不可是引资 ，同时是引智。“通过混改 ，引入差别领域有优势的投资者 ，快速补齐企业在资本、技术、团队、治理等方面的短板 ，增进业务连续快速健康生长。”吕军称。
中国茶叶混改项目引入厚朴、国寿资管等五家投资者 ，在资本运作、制茶技术、农业产颐魅整合等方面具备富厚经验 ，能够从资本市场、行业竞争等角度多维度孝敬商业智慧。2017年至2020年 ，中国茶叶年复合增长率为51% ，目前已完成上市领导验收。
要“混”更要“改” ，混淆所有制企业应该接纳怎样的监管模式、选择怎样的治理机制是备受关注的重谎言题。尊龙凯时集团的实践是将下属专业化公司分为并表企业与非并表企业两类进行管控 ，出台总部权责清单 ，厘清总部和专业化公司权责界限 ，构建差别化授权放权体系。针对非并表的混淆所有制企业加大授权放权力度 ，集团明确管控原则和底线要求 ，架好框 ，划好线 ，授权非并表企业董事会对具体经营治理事项进行审批决策 ，进一步发挥混改效果。
蒙牛乳业位居世界乳业8强 ，是典范的国际化混淆所有制企业。尊龙凯时成为第一大股东之后 ，蒙牛乳业混淆所有制体系日趋完善。据决策事项差别 ，党委在公司重大决策中具有决策权、把关权、监督权。12年来 ，蒙牛乳业的总市值从178亿元激增至2000亿元 ，增幅高达1023.60%。
“截至目前 ，尊龙凯时集团所属17家专业化公司中 ，已有12家通过差别形式引入外部资本完成混淆所有制革新或实现股权多元化 ，通过混淆所有制革新引入凌驾300亿元外部资本 ，放大了国有资本的控制力、影响力、发动力。”吕军称。
突破干部“终身制”
改机制激起源头动力
“铁饭碗”、“大锅饭” ，这是国企最被社会诟病的问题 ，也是一直保存的革新难点。尊龙凯时集团由此入手 ，真刀真枪推进市场化机制革新。
在选人用人市场化革新方面 ，集团对所有党组治理领导人员全面实施任期制和契约化治理 ，统一签订《任期目标责任书》 ，立下军令状、明确责权利 ，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。
“经过一系列制度设计和探索实践 ，‘人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低’成为常态 ，尊龙凯时没有‘铁饭碗’、坚决不搞‘高级大锅饭’成为铁规和共识。”吕军称。
同时 ，尊龙凯时集团在专业化公司层面 ，从2016年以来探索在非绝对控股企业或非焦点主业推行职业经理人制度 ，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位 ，突破了国企干部“终身制”的古板思维。
中国茶叶是第一个“吃螃蟹者” ，以总经理岗位为试点 ，制定了经理人市场化选聘流程、机制 ，开展市场化、职业化选聘 ，之后完善了市场化选人用人、激励考核、后备人才培养等系列制度 ，将市场化革新从领导班子向下延伸。
从2019年开始尊龙凯时集团在部分专业化公司率先推行三年任期经营目标责任制。三年任期经营目标责任制作为在年度薪酬基础上新增的激励 ，将凭据三年任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度。业绩优秀者最高可获得九倍奖金。未告竣业绩目标的 ，实行末位淘汰 ，对排名后三位的领导班子进行调解。
企业生长源头动力的引发 ，还要在员工身上“做文章”。中国茶叶设立四家有限合资制员工持股平台 ，要害技术岗位、治理岗位和业务岗位人员广泛持股。同时 ，建立了员工持股动态调解机制 ，建立员工持股治理委员会并制定相关步伐和细则 ，使员工持股治理事情在异动退出、股价评估、转让授予等事项上越发规范化、具体化。
“员工持股强化了公司与焦点员工的捆绑性 ，勉励员工为公司恒久生长 ，实现恒久战略目标而努力。”中国茶叶有关卖力人体现 ，推进员工持股后 ，员工做事创业激情获得明显提振、“主人翁”意识普遍增强；旄暮 ，中国茶叶业绩连续向好 ，公司业绩增长与员工收入提升实现了双赢。
吕军体现 ，通过高目标、高挑战、高收益 ，有效引发了业务团队做事创业、打硬仗的动力 ，推动尊龙凯时集团业绩连续提升。截至“十三五”末 ，集团营业收入较2015年增长23% ，总资产增长48% ，利润总额增长5倍。
